Pendant plus de 25 ans, j’ai travaillé au sein d’une organisation publique confrontée à des environnements complexes, à des technologies disruptives et à des décisions qui ne pouvaient jamais être prises sous un seul angle.
J’y ai appris une chose essentielle : une technologie n’a de valeur que lorsqu’elle sert réellement l’organisation qui l’utilise.
C’est particulièrement vrai pour l’intelligence artificielle.
Aujourd’hui, un dirigeant peut être confronté très vite à des questions qu’il n’avait pas encore à se poser hier : faut-il adopter cette solution ? Peut-on faire confiance à ce fournisseur ? Quels risques accepte-t-on ? Que faut-il encadrer ? Faut-il consulter un juriste, un spécialiste IT, un expert en données, en sécurité ou en conformité ?
François Vanhercke
Dans une grande organisation, ces questions peuvent être réparties entre de nombreuses équipes.
Dans une PME ou une ETI, elles arrivent souvent directement sur la table du dirigeant.
C’est précisément là que je souhaite être utile. Un regard transversal et indépendant, qui relie business, technologie, conformité, gouvernance, éthique et parties prenantes autour d'une même décision.
Je veux être cet interlocuteur capable de garder une vue d’ensemble, de rendre la complexité compréhensible et d’aider à distinguer ce qui est réellement important de ce qui ne l’est pas.
Je ne crois pas qu’un dirigeant doive devenir expert en intelligence artificielle pour pouvoir prendre de bonnes décisions.
Il doit en revanche pouvoir comprendre suffisamment les enjeux pour poser les bonnes questions, identifier les risques, challenger une proposition et savoir quand une expertise spécialisée devient nécessaire.
L’objectif d’une organisation n’est jamais d’« avoir de l’intelligence artificielle ».
L'intelligence artificielle ne crée de la valeur que si elle sert vraiment l'organisation
Elle peut accélérer un processus, soutenir un collaborateur, améliorer une analyse, renforcer un contrôle, faciliter une interaction ou permettre de nouvelles façons de travailler. Mais elle ne crée réellement de la valeur que lorsqu’elle reste cohérente avec les objectifs, les contraintes et les valeurs de l’organisation.
Cela demande aussi une gouvernance adaptée.
Par gouvernance, je n’entends pas une couche supplémentaire de procédures ou de conformité. J’entends une manière claire de décider : savoir qui est responsable de quoi, quelles limites l’organisation se fixe, quels risques elle accepte et comment elle veille à ce que l’IA reste au service de son activité.
L’intelligence artificielle ne remplace pas davantage l’expertise métier.
Elle la rend parfois encore plus importante.
Un outil peut produire une réponse convaincante et pourtant erronée. La capacité à l’évaluer dépend toujours de la connaissance, de l’expérience et de l’esprit critique de celui qui l’utilise
L’intelligence artificielle ne remplace pas nos expertises
À un avocat qui me demandait un jour comment être certain qu’une IA ne lui fournisse pas une réponse hallucinée, j’ai répondu :
« Cinq années de droit. »
La réponse était volontairement provocatrice, mais le fond reste vrai : l’intelligence artificielle ne remplace pas notre expertise. Elle peut nous aider à l'exercer plus efficacement, à condition que nous conservions suffisamment de compréhension et de recul pour rester responsables de nos décisions.
Une expertise qui reste en mouvement
Une promesse faite à un client crée aussi des obligations pour celui qui la fait. Si je veux aider des dirigeants à prendre de meilleures décisions face à l’intelligence artificielle, je ne peux pas considérer mon expertise comme acquise.
Les technologies évoluent.
Les usages changent.
Les règles aussi.
Et avec eux, les risques, les opportunités et les décisions à prendre.
C’est pourquoi j’ai choisi d’inscrire la formation continue dans ma manière d’exercer ce métier.
Pas pour collectionner les diplômes. Mais pour rester capable de relier les évolutions technologiques, réglementaires, organisationnelles, éthiques et sociétales ; pour comprendre ce qu’elles changent réellement pour une organisation ; et pour savoir quand une expertise plus spécialisée doit être mobilisée.
Je ne cherche pas à devenir expert de tout.
Je cherche à maintenir cette vue d’ensemble qui permet de poser les bonnes questions, d’éclairer les arbitrages et d’éviter que la complexité de l’IA ne devienne celle du dirigeant. L'éthique n'est pas traitée comme un registre séparé : elle aide à rendre visibles les valeurs, les impacts humains et les responsabilités qui entrent dans l'arbitrage. C'est aussi ce que j'enseigne à l'ICHEC, en gestion des risques liés à l'IA.
Quelques repères
Diplômes, certifications et attestations
- Diplôme en Risk Management – ICHEC
- Master in Business Administration (Specialization in Innovation and Project Management) – ENEB
- Master in AI for Business – Universidad Isabel I
- Certificat interuniversitaire en Éthique du numérique et de l’IA — ULB
- AI Security & Privacy – KULeuven
- Agentic and No-Code AI – MIT (en cours)
- Oxford University Programme in Organising for AI (admis à la cohorte 2027)
- ISO/IEC 42001 Lead Implementer — PECB
Référentiels, enseignement et formation continue
- NIST AI Risk Management Framework
- Leading Responsible AI Projects for Business – FARI
- Sustainable AI in Business – Agoria
Ces parcours ne sont pas une finalité en soi.
Ils me permettent de continuer à relier des domaines qui évoluent vite et de rester préparé aux questions que mes clients auront à affronter demain.
Pour qu’ils puissent, eux, rester concentrés sur ce qui compte réellement : leur entreprise, leurs collaborateurs, leurs clients et les décisions qu’ils ont à prendre.
Contactez-moi pour un premier échange:
Vous repartez avec une synthèse écrite de votre situation, telle que je l'ai comprise